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华为的关键战术后发制人压强原则合纵连横

发布时间:2021-01-22 14:40:59 阅读: 来源:清洗机厂家

孙子曰:水因地而制流,兵因敌而制胜。兵无常势,水无常形,能因敌变化而取胜者,谓之神。很难用几句话去总结华为的战术。机动灵活的战略战术,任总常讲解放战争时期四野歼灭廖耀湘兵团的战例,连长找不到营长,营长找不到团长,团长找不到师长,各自为战,各自能战,目标一个:消灭敌人有生力量。从中悟到:要给一线充分授权,要将指挥部建到听得到炮声的地方。企业战略和目标确定后,战术成为事情做成功的关键。

我认为华为的三个关键战术,一贯都在娴熟地使用:一.后发制人;二.压强原则;三.合纵连横。

后发制人

在华为成长的过程中,一直和同城对手中兴通讯纠缠混战在一起,华为贬低中兴通讯的一个最主要的说法是中兴是机会主义。从接入网、传输、ADSL、宽带小灵通、手机、CDMA、TD-SCDMA、海外市场似乎中兴没有错过每一个机会,但是大机会一到,中兴却从来做不到市场份额第一。而华为,往往在市场的导入期,仅仅是在技术上做储备,在做与不做间举棋不定,但一旦投入往往做到中国市场第一乃至全球市场前几位。这就是华为的后发制人。

什么是后发制人?“一旦敌人挑起了战争,战略上的后发制人,是指不首先挑起战争,战略上不打第一枪。就应依据具体情况,采取相应的军事行动,去努力争取战争的胜利。这是积极防御战略的基本指导原则。”

“坚持后发制人,在军事上,敌人可能获得一些战略上的先机之利,我们在战争开始不免处于战略上的被动地位。然而,只要我们实行正确的战争指导,预有充分的战争准备,采取积极有效的措施,就可以摆脱被动,逐步转化敌我形势,夺取战争的主动权,直至打败敌人。”

领先三步是先烈,领先半步是先进。中国公司在全球范围的技术族谱上,其地位在很长一段时间只能是跟随者。在全球标准的制定上虽然越来越活跃,但是还只能是配角。所以说,技术上很难形成先发制人的优势。

在影响政府决策上,华为由于是民营企业,影响力度有限。如小灵通,华为从技术上游说小灵通的落后,四处阻击,但是市场上小灵通风风火火,使得华为很落寞,直到今天工信部强令小灵通限期退网,但是2000多亿已经投下去了,厂家该赚的钱都赚到了。华为积极倡导CDMA450技术,最后只能在西藏应用,为普遍服务做贡献,信产部三令五申制止。后来在3G发牌上,华为聪明多了,积极备战,从一开始积极推进改变为不发表意见,反正说了也不起作用,还落个干扰决策的名声。所以说在政策的影响上也很难做到先发优势。

但是,在研发实力、营销能力和企业的执行力上,往往又能后发先至。华为是如何做到后发制人的呢,那就是华为的压强原则。

压强原则

《华为基本法》第二十三条指出:“我们坚持‘压强原则’,在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做;要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。”

历史上流传很多以少胜多的战争,但大部分决战是实力的较量。一旦确定了方向,在华为,一般是配置足够的资源,把力量集中到一点。

华为在中国市场,将营销机构覆盖到每个省,早期以县为单位进行扫荡。而国际公司只在部分省市有点,大部分人在北京。华为在一个省的人员投入就超过某些外企在全中国的人员,这就有了农村包围城市的胜利。

从上世纪90年代中期开始,华为持续十几年将销售额的10%以上投入研发,持续的高强度投入,超过国内任何一家企业,所以,有了2008年全球专利数第一的业绩。

华为2004年开始做手机,到2008年,有了超过2000人的手机研发队伍,研发投入已超过国内任何一家手机公司。

集中力量,在局部造成优势,也是毛泽东军事思想的精髓之一。

合纵连横

如何处理客户、股东、员工、合作伙伴、供应商、政府的利益关系,往往成为一个企业能否做大的关键因素。

早期的华为,成功地吸引中国的运营商参股。90年代初期的邮电部政企不分,运营商和制造商不分,邮电部不仅是运营商也是制造商还是政府监管机构。1994年成立的莫贝克电源公司(华电气前身,2001年出售给艾默生)吸引了一些省的邮电局入股,1997年后在全国近10个省和当地的运营商成立合资公司,做到你中有我,我中有你。

全球化以后,也努力与一些Vodafone、BT、中国移动等世界一流运营商结成战略合作伙伴。

华为的员工持股,既是股东又是员工,企业的凝聚力和执行力自然很强。

对待供应商,华为向IBM学习,一直将供应商不仅仅当成简单的供货商,而是当作合作伙伴,关注产业链的健康成长。

政府关系,华为一向是敬而远之,远而近之,分寸拿捏得准确,既争取政府的支持,也避免政府过多的干预。

对于媒体及公共关系,华为既保持低调,又始终能成为媒体的关注热点,媒体常常流传任总的一篇文章,似乎不经意,却又成为业界学习和议论的焦点,称之为“蒋干盗书”。少花钱却办成了大事。

华为称竞争对手为友商,两个公司除外,一是已被收购的港湾,二是中兴,称之为恶性竞争对手。华为自从2003年和CISCO的官司后,吃一堑,长一智;专门成立了一个部门负责寻求和国际竞争对手合作,和西方公司进行专利的交叉许可,OEM无线系统给MOTOROLA,和西门子成立了合资公司等等。远交近攻。

在错综复杂的各种关系间,既有合纵也有连横。

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