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如何令我们的员工与众不同dd-【新闻】

发布时间:2021-04-10 13:23:39 阅读: 来源:清洗机厂家

如何令我们的员工与众不同

人口只有500万的芬兰国的一家小公司诺基亚,顶着通信业摩托罗拉、爱立信等大哥大的强大竞争力冲出头来,如今在全球已是家喻户晓。有人预言,未来移动通信工具甚至移动掌上电脑产业的老大非诺基亚莫属。诺基亚公司成功的关键应该归结于它的“科技以人为本”的经营管理理念。 连续两年位居中国电子百强之一的联想集团公司总裁柳传志提出“大公司做人,小公司做事”,将“以人为本”的理念作了另一面的深层阐述。凭藉与世界众多知名公司的长期合作,例如迪士尼(DISNEY)、诺基亚(NOKIA)、沃尔玛(WAL-MART)、快译通(INSTANT-DICT)、美泰(METTEL)、联想(LEGEND)、飞利浦(PHILIPS)等,从中探索出如何真正做到以人为本,如何让我们的员工与众不同的成功经验。

一、福利关注人的需要 中小型企业也许会叹息,我们怎能跟外企竞争呢,他们可以用高薪去吸引人才啊。可是当你看到一些薪酬不低的外企也离职率高企的时候,你是否开始动摇你的观念呢?未必高薪就能留住人才,其实你完全有能力去与他们抗衡。 在中国沿海外资企业工作的员工平均约70%以上都是外来人员,离乡背井的心情所带来的流动性和内部凝聚力的溃散,确实让我们头痛不已,但后来我们摸索到,关注员工福利是留人的一个重要机制,我们以“关心、爱心、善心”来对待员工,两个月后的员工离职率下降到3%以下,这对于我们原有的5000人中离职率一直徘徊在8%~10%来讲是一个很大的鼓舞,而这一切的惊喜,我们并没有采用惯常的加薪手法,只有微不足道的福利投入。 美国人本心理学家马斯洛在其“需要层次论”中提出人类有生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。首先,我们调查了员工最关心的需求有: 一个人孤身在外,万一生病有谁来照顾?重病不能起床谁帮我请医生? (健康安全) 生活太单调,感觉无聊,娱乐活动不够丰富。 (社交文化) 生活空间封闭,与外界接触机会不多,难得与朋友聚会。 (社交荣誉) 工作上受到不公平待遇,公司管理员都外聘,在公司内部很难得到升迁机会。(自尊价值)医疗保健: 我们建立了医疗室,聘请了一位专业专职的老医生(医科大学本科,入职月薪1800元),能够处理一般性疾病包括普通的肌肉注射,除了重病必须到医院进行的诊治外,我们几乎都能够自行处理。我们要求医生为每一位员工建立医疗卡,记录他们在过往的防疫医疗情况,方便在今后看诊中作出正确的诊断,这一措施相信在企业中是屈指可数的。 我们还增加了留观室,有五张病床位,重病员工就在这里留观,方便医生定时看诊,医生也得及时填写留观记录。我们为医生配备了具有护士资格的助手(为了节约人力资源,这名助手还得兼任部分文娱工作),对于重病工人,由护士为他们在食堂打病号餐,供应鸡蛋油奶等营养品,毫不夸张的讲,对于这些打工一族,甚至他们的父母都可能无力提供这样的照顾。为了将这一服务更臻完善,员工生病后除了自行或邀请他人转告医生外,我们要求宿舍管理员每天巡查宿舍时要特别留意人员动向,因为上班时间还滞留在宿舍的可能人员,要么是有事请假或轮休,要么就是可能生病无力传达信息,宿舍管理员就要及时发现这样的“无助”者并帮助他们。这样,员工哪怕一个人远适异乡,也不会担心万一生病无人照顾了,员工也不必为了一点感冒等小病要到医院支付多出几倍的医药费。而这一切的平均成本约为每人每月1.5元(当然未计如有可能发生的重大工伤事故)。

文娱康乐: 员工也非常关心他们的工余生活,由于他们大多年轻,他们在内心强烈反抗“吃饭—上班—睡觉”那样单调的三部曲。所以,我们设立了多个电视室,为员工提供多频道的电视节目,感谢电视制作者们的辛勤和智慧,丰富多彩的节目令员工满足不少,一些电视连续剧更是让员工将电视室围个水泄不通,得到了身心的极大松弛。我们进一步扩大范围,安装了中等程度的卡拉OK设施,周末举办卡拉OK舞会,让年青的心跳跃起来。如果你觉得出于规模出于资金的考虑,其实1万元左右的一次性投入都可以满足员工热烈的心----也许你还没有真正了解他们,他们并没有你想象中那样奢侈的厚望,只希望你能提供一个“过得去”的场所,甚至多功能的也不在乎了! 接着我们又增加了文康室,为员工提供了桌球、羽毛球、乒乓球、康乐棋、象棋、跳棋,增设了篮球场和图书室,经常性举办摊位游戏,逢年过节组织员工自编自演文艺晚会,以满足他们精神上的需求。别以为我们每次都会花掉不少钱,既能成功举办又能兼顾成本才是优秀的管理人员,否则公司为什么要选择聘请你?

膳食两手抓: 俗话说,民以食为天。我们提供了营养丰富、菜式多变的伙食供应,在本地企业中声誉鹊然。我们的成本只有每人每天4.5元,做得那样丰盛确实令不少人赞叹。 我们成功之处,一是抓采购,大多数公司都有一个伙食预算,一些不诚实的采购员很熟谙要得到好处的公式是:支出不变就降低质量或数量,那我们就从这两方面着手,我们采用中国公检法三权分立的管理模式,采购员、收货员、付款人由不同部门派人轮流担任,三个部门都有权对采购的蔬菜提出退货意见,如有争议则交由后勤主管裁决。后勤主管需要不定期去到市场抽查价格,监管一定要严格,并建立一个明朗直接的高层投诉途径,领导者如何看待这一问题是非常重要的。由于我们严厉禁止,加上用企业文化去潜移默化地改变员工的人生价值观,所以结果令人满意。二是抓烹调,买到优质的蔬菜,如果没有优秀的厨师来烹调,结果都是一样。这个道理谁都明白,但在管理过程中却往往被忽略。 其实不少公司在逢年过节时都习惯让供应商提供奖品,我们并不赞成这样的做法。我们每年例行会向合作伙伴发出知会,禁止在业务交往中互相赠送或收受利益,否则也许会因此失去合作关系,我们倡议将彼此的谢忱和敬意完全投入产品的精进、交期的掌控和成本的合理化中。如果一方面禁止员工收受利益,另一方面公司之间却在大搞派送拉赠活动,这是不利于建立清新健康的企业文化的。

住宿显温情: 住宿环境首先要求干净、整洁、优美,充满家的温情,我们还在宿舍范围种植了大量的花草盆栽。想想员工每天约三分之一以上的时间都是在这里度过的,可不能马虎。在宿舍床位安排上,由于绝大多数中国人都有亲情观念,他们希望与自己的好友住在一套房,在生活上有个彼此照应,他们因为离乡的单薄而寻求一个支撑,所以我们尽量满足他们,我们不担心这样会带来帮派危害,事实上也没有,而且同事间的争端也因此少了很多。 顺便讲一下,在工作岗位上我们是禁止部门领导安排亲朋在自己属下工作的,我们授权人力资源部一经发现有绝对权利进行岗位调换。另外,你可以考虑设立理发店、小商场、IDD电话、幼儿园,甚至联合办学等。 这样,我们就等于建设了一个配套齐全、管理优秀的社区,员工也能安居乐业。

二、管理关注人的文化 我们明白,要提升员工的素质,就得关注他们的思想和文化,针对不同层次所采用的管理模式也不尽同,这种管理模式要为他们所容易接受,才能达致最佳效果。所以,首先要尊重员工固有的文化和价值观,发现其共同点,并层层深入的引导员工去达成公司的文化目标,而不能存一蹴而就之想,将公司文化密集型的强硬灌输给员工。 一个公司应有她独特的文化氛围,她应该是具有特色的,爱什么,恨什么,提倡什么,反对什么,非常鲜明,从文化入手更具潜移默化的长期性。我们提倡的公司人的文化是:关爱,健康,精致,创新。

新人新印象 关注员工文化,我们从新员工入手。在新工人入职时,我们不是先讲厂规纪律,首先要介绍给他们的是:食堂、宿舍、洗手间、冲凉房在哪里,想想你到了一个陌生的环境,最迫切希望知道的不就是这些地方吗?我们努力从那些哪怕是鸡毛蒜皮的小事中都让员工感受到公司对他们无微不至的关爱和理解。 在普通员工新入职的培训中,我们知道大多数员工的文化程度并不高,他们需要的更是讲解道理型的训练,所以我们避免使用一些教条高深的语句,例如,我们绝不会对员工讲“在宿舍内禁止吸烟,违者重罚甚至开除”,换一个讲法:“宿舍内不得吸烟,因蚊帐被铺也是易燃物,若偶有不慎引起火灾,一发不可收拾,导致财产损失甚至人命伤亡,受害人亦可能就是你自己”。看看这样的效果是不是会更好呢?我们在希望员工与众不同时,也给他们一个与众不同的第一印象吧。

干部也奥运 你知道员工在工作中最反感的是什么吗?不是你要求他们在有需要时加班,也不是你对工作品质要求的近乎苛刻。原来在员工的文化认知中极反感管理干部的不公平对待和无理责骂,而这恰好又是中层干部的通病,部分中层干部还没有良好的培训意识,当出现品质问题时就将责任转嫁给员工,他们也常会凭感情喜好去评估员工。 我们常讲的二次创业,大多数是管理者发觉到公司在第一次创业并取得辉煌后,员工的意志在逐渐消逝,员工的热情在逐渐冷淡,一些管理的弊端也在慢慢突起,这些现象通常在五年左右就会出现,管理者希望再造一个充满生机和强烈进取精神的团队,于是提出二次创业。针对这一点,我们主要是加强对干部的教育训练和考评,暗暗施加“不提高不改善就会被自然淘汰”的压力,营造一份管理上的奥运竞争文化。为达到这一目的,我们改变了过往的晋升制度,每年举办两次或以上的中层干部资格培训班,培训班为期一个月,任何职级的员工都可以申请参加。我们要求凡晋升中层干部必须先取得相应职级的干部资格,才能参加晋级考评,从中甄选最优秀者来担当。在考评中我们加入了“德”的比分,因此我们储备了大量可以从事管理工作的德才兼备的干部,既稳定了优秀员工的流动性,也让其他员工看到了希望,更重要的是,我们打垮了不愿改善的干部的心理防线,原来他们自以为江山稳固不易替代,公司也不敢随便换人,当现在他们发现周围有很多德才兼备的人才时,他们终于明白改善自我是大势所趋了。当然,如果你没有实际行动让他们相信“只要肯改、江山依旧”的话,也可能出现人才流失的反效果,所以你的第一步是储备人才而非大刀阔斧。 但你是否因此踌躇不前呢?作为管理者,有一个道理是必须清晰的:你不可能百分百满足你的雇员,你的目标是留住大多数优秀员工。你应该明了自己是否将失去有价值的东西,或仅为价值不大的东西所困惑,这样才不至于在激烈竞争中走错一步至为关键的棋。为避免干部在进行员工绩效考核中凭感情喜好评分,我们在设计考核标准时就考虑尽量使用量化的标准,如员工的产量,不合格率,返工率,投诉率,目标达成率,出勤率,奖惩率等,只要你根据公司具体情况变通,就会做出一份详实的量化评估表,这个工作交由部门文员负责每天统计,若辅以计算机工具是并不复杂的,如你有电脑部门,安排他们编写一个电脑程序则更为简单。你的结果每天公布才利于员工力争上游,如果到月底公布的效果就打了折扣,至少达不到激励的效果。同时,评估结果若不与奖惩挂钩将会功亏一篑。为激发青年人上进好学的文化氛围,我们制定的薪酬制度是,新工人按学历高低有不同的起薪点,入职后的升薪就以实际工作能力和表现来评估了,在职员工获得学位的提升也可以加薪。

内刊无穷妙 当我们观察到不少大公司都拥有自己的内部刊物时,我们最初带了些许赶时髦的动机创办了一份公司内刊,令我们始料未及的是,原来公司刊物很受他们喜欢,我们的客户也纷纷要求赠阅,当我们私底下向员工了解时才知道,员工对公司的现状和发展并没有我们想象中的那样淡薄,他们渴望了解公司,他们渴望知道公司的辉煌成就,我们彻底明白,没有人是愿意在一个平平凡凡的公司工作的。由于我们在公司的内部刊物上绝大多数刊登的都是公司产品在社会上和客户那里得到的良好赞誉,员工因为那是他们亲手参与制作的产品而骄傲呢!他们会将这些殊荣拿去与亲朋乡里分享,从羡慕的眼光中感受荣耀和满足,公司则因此获得他们更为稳定的心和更专注的工作投入。

三、产品关注人的需求 消费者对产品的最大需求就是:科技性,适应性,环保性。你的产品的技术是否先进?我们让员工明白,技术要不断创新,要具有个性化。如果我们现在才由模拟电话推出“新”的数字电话,如果我们总是在其他公司推出一项新产品后才跟着推出这种产品,想想这能够满足消费者的创新需求吗?所以,我们不断寻求优秀的员工,并创造机会给他们去大胆发挥,实施开放合作而又自主开发的原则。在公司,任何员工的创新思维都会受到重视和奖励,经常性的观摩会和科技成果介绍会是拓展员工思维的必不可少的手段。员工智慧的结晶令到我们的产品都称得上是领导业界科技新潮流的。 你的产品是否最适合消费者?产品设计师首先要考虑到消费者的需求,设计的产品要尽量体现人性化的一面。我们的玩具工厂生产的玩具除了能发声发光(普遍功能),为适应西方儿童的需求而加入了镭射技术,可以进行长距离野外游戏,在儿童想跳出方寸之地的传统游戏室时就能真正体会到个中乐趣。为适应家长的益智需求,我们推出了可以由儿童自行设计制作各类动物或饰物的烤炉,他们还可以将不喜欢的成品熔化重新制作,烤炉的外型也设计成各种亲切可爱的小动物形象,当儿童面对一大堆琳琅满目、一世不变的玩具时是能够体会到本产品对他们思想的独特领会的。我喜欢IBM笔记本的众多人性化的功能,例如稳定先进的功能应用,定位准确的鼠标,存取快速方便的睡眠管理,如翼轻巧的外观设计。我喜欢诺基亚移动电话的众多人性化功能,例如领导潮流的功能,特大显示的屏幕,强大多能的电话薄,乐趣融融的游戏,贴近人气的外型。他们的共同点是,在产品中关注了人性化的技术应用、方便易得的功能和独具匠心的思想融合。 你的产品是否关注环保需求?环保工作已经成为全球越来越多的人共同关心的问题,专家提出,中国未来十年发展中最需要关注的问题之一是环保。所以,我们在企业内大力宣传环保知识,营造环保气氛,我们还投入了数百万的资金去改善工业污水、废气和噪音等问题,我们明白这样的投入是绝对不能“节省”,我们采用的材料几乎都是环保的,我们希望员工将这种意识注入到生产设计的产品中。如果我们的产品不能满足人类越来越强的对环保的呼声,也许不久以后便会导致他们(消费者)的强烈抵触。 我们不迷信那些管理大师们的精辟理论和疑惑的眼光,我们始终在关注成本的同时不断开发和满足员工深层的需求,我们始终关注我们的员工,关注我们的管理模式,关注我们的员工如何对待产品。经过我们的努力,我们已经拥有了一支卓越的员工队伍:我们的员工具有优秀的团队合作精神,兼顾充分发挥个人的潜能,他们富有创造性,能开放的接受别人的意见,在激烈竞争中作出敏锐反应,不断以新的思想、新的方法、最佳途径达成目标。我们坚信,员工好,一切都会好;我们的员工始终与众不同。(中国水泥网 转载请注明出处)

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